会做汇报的产品经理，往往不会混得太差

一份好的报告可以促进你的工作和工作场所的发展，包括产品报告、团队研究报告、领导年度报告等。


作者还结合多年的产品管理经验，与您分享如何做好报告。


很大一部分产品经理讨厌领导ppt，别的什么都不懂。


然而，当他到达那个位置时，他发现了ppt承上启下展示是最好的，向上汇报结果，向下宣布任务。


而 ppt 只是表象，背后的根本问题是:做好每一份工作报告。


良好的报告效果是不言而喻的，客户可能会因为您的专业产品报告而选择您的产品；团队因为您的专业研究报告而解决了许多疑问；领导因为你的年度报告的贡献而晋升和加薪；更不用说晋升和辩护了，它直接决定了你的未来。


毫不夸张地说，报告决定了你许多环节的成败！ 那怎样才能做好报告呢？ 我做了很多年的产品管理岗位，做了很多报告。


今天，我给大家带来了一份非常干燥的报告，这也是我多年实践的秘密。


因为报告的类型很多，但大多数都是相通的，所以我们以年终总结报告为例。


坐稳了，我们开始~ 01 总体:紧紧围绕年初的目标 年终总结本质上总结了年初的目标是否实现。


结果可能是未实现（更糟）、未实现（努力实现）、刚刚实现，远远超出目标（超出预期）。


例如，我原来的公司实施了OKR制度是年初制定的核心目标O1、O2、O3，然后O制定关键措施KR1、KR2、KR三、有的公司实施KPI有量化指标的系统。


举例 KR2 数据迁移：制定数据迁移计划，组织完成QA编写要求100名客户稳定切换。


最终完成80个，完成80% 将每一个关键指标与年初的目标进行比较，让老板一目了然。


然后，老板心里一定有很多疑问。


为什么他只完成了80%？目标设定太大还是执行不力？这个目标对业务有价值吗？(因为很多目标一段时间后回头看可能不合理)。


如果你已经考虑得很好，你会立即抛出一套无可挑剔的问题分析。


这种分析和解释必须避免扔锅。


有些人会说这是技术部门的问题，他们最终无法完成。


如果是这样，基本上gg了。


你该怎么办？ 首先，你必须解决问题 80个月完成了多少？最后，我发现一个月很少完成？那个月少的原因是什么？是否有其他项目导致研发数据迁移时间不足？ 拆除问题应遵循第一原则，拆除至不可拆除，最终原因必须客观独立，无主观反映。


除了解决原因外，最好在一些过程中辅以客观事实和数据记录描述，以提高原因的真实性和说服力。


其次，原因的类型和权重权重划分 1)常见的原因类型划分方法 如外部原因、内部原因、人为原因、不可抗力原因、产品原因、技术原因。


分类的维度很多，完全看具体原因。


2）权重 简单来说，哪些因素对最终结果影响最大，可能是技术实现难度大导致时间多(技术原因)、资源不足(资源原因)、客户集中不配合(外部原因)。


只要能说出实际依据和道理。


最后，要进行分析反思 例如，目标未完成的核心原因是A，还有很多其他原因B、C、D。


分析和反思是：如果你再给你一次机会，你将如何解决问题，首先专注于解决矛盾A，看效果，然后动态跟踪月度目标，确保未完成月度目标在下几个月内完成。


在这种情况下，你只需要告诉老板，只要你做了这些事情，目标就可以实现。


如果没有达到这种情况(差很多)，除了分析问题，还要用其他一些方法自救来挽救这份报告。