从“野生小白”到“运营经理”的成长思考

作者结合自己的经验，从刚入门的小白成长到混了几年的运营经理，展现了运营商的成长思维和经验。 运营和市场有什么区别？和品牌在一起？运营如何与产品经理愉快地玩？从小白到经理需要哪些思维转变？本文分享了过去四年成长中的一些想法，希望对一些人有所帮助。(仅限于经验讨论) 问题1:操作差异化=价值增值 在组织结构中，有市场部、产品部和老板（运营驱动）。运营的核心差异化点是什么？我自己的理解是： 虽然运营也以利润为最终结果，但更注重利润增值。 例如，在品牌增值方面，我们创造粉丝效应或口碑效应，促进和留住用户，实现品牌价值的实现，增强企业的抗风险能力，实现产品迭代的长期利润，最终实现品牌增值。 在产品增值方面 综上所述，运营的差异化在于价值增值！通过激发和满足更多用户的期望，我们让产品更好地使用，让品牌更有名，最终让市场赚到更多的钱！ 此外，我还总结了互联网产品生命周期中的增值阶段，如下图所示： 提醒一下，一些小伙伴过度追求活跃和留存，忽视转化，不断提高用户预期 (预期提升需要一个设计过程)，看似活跃，但高期望带来的转化率却很低。 问题举例 1.  指导或创造用户期望 以极光推送为例，用户的基本期望是推送功能。但此外，我提供数据服务，使推送更准确，这产生了额外的预期，数据服务成为增值点。然后，数据服务衍生出准确的广告服务，产生额外的预期和利润点） 2.  控制期望 例如，为了吸引客户，我以前的公司只要充值就给予9.6%的折扣，但利润很低，改为9.8%的折扣，导致大量用户流失，最终只能维持9.6%的折扣。这告诉我们，所有给用户的期望都应该有一个增长过程，以产生足够的价值，并将期望提升到你的底线，从而减少旋转和盈利的空间。 问题2:产品经理之所以贼难沟通，是因为缺能！ 产品经理，对于一些操作(包括当年的我！)属于妖魔般的存在，每次讨论需求都迫不及待的抽筋剥骨。原因是思维方式和技巧不同。 对于产品经理来说，每一个需求都应该考虑开发后的影响或开发成本导致的产品进度延迟。他们应该考虑产品的稳定性和合理性。在产品优化方面，运营以解决用户需求为导向，往往对优化产品的风险点思考不全，最终导致双方的沟通和分析。事实上，如果我们做到以下四点，我们将解决问题： 第一点是有产品思维 在提出需求时，请列出优化给产品带来的好处，并尽可能考虑产品的风险点，以便进行简单的风险评估和比较。请让产品觉得你正在考虑整个产品的迭代，沟通会容易得多。 第二点，结果是说话 无论是产品还是操作，最后都要用数据说话。无论是问卷还是过去的数据推测，总之都要有数据。如果数据不够？然后请让团队多次确认需求(最好签字)，让产品经理知道需求是反复确认的，然后复确认的，然后要求产品进行部分优化、灰度测试，然后进行全面优化。 三是功劳反馈 操作结果与产品不可分割，所以请将部分信用反馈给产品，回顾和报告，给予产品信用，产品需求有良好的效果，也及时反馈产品，辅以表扬，使其他人愿意与您合作。 第四点，信任培养 不要有花时间找人的坏习惯，多动腿，经常与产品沟通，见面打招呼。此外，产品经常提到一些用户的需求，我们应该认真考虑，及时引入有效的需求，虚心听取无效的需求，然后委婉地反驳结果，尊重产品意见，是培养信任的基础。 记住，操作不能有我只是提到需求，产品负责实现的思维，这种思维，一个是导致沟通障碍。第二，产品效果往往达不到你的预期。 实际效果方法 遵循以上四点，虽然产品服务于市场、客户服务和运营三个部门，但大多数产品只会主动讨论我的需求（我也是公司最喜欢的）。许多临时需求，产品优先考虑我。当然，产品也为我提供了很多有效的建议。换位思考，每个部门都有KPI压力，需要别人付出额外的劳动，那就要管好自己的关系。 问题3：从小白到经理，需要两次思考大转变！ 1. 在小白阶段，思维塑造有三个关键词：执行、流程、学习频率。 在此期间，我们应该首先注重培养专业素质，提高执行力，以便有更多的时间思考和学习。包括：严格的工作态度（2-3次检查习惯）、工作优先安排和时间管理（首先处理哪些问题）、有效沟通（部门和跨部门沟通）。 在操作中，要培养流程思维(学会写作)SOP），学习用户行为流程分析问题，充分了解业务流程，最后提高学习频率，不断丰富思维。 2. 在主管阶段，思维应逐步从执行者转变为思维者和结果承担者。还提炼了三个关键思维:系统化、结果化、产品化。 在这个阶段，我们应该跳出点工作的模式，开始学习用线来解决问题，即所谓的系统化。思维并不局限于你自己的模块，而是开始思考我的模块如何为整个操作系统取得更好的结果，以及思考系统优化的可能性。同时，建立一个小系统来提高效率。 此外，我们应该开始尝试使用产品优化来批量解决问题，而不仅仅是依靠劳动力。如何根据需要进行合理的产品优化是现阶段必要的思维。同时，你应该开始以结果为导向的工作，不再仅仅是实施，而是学会分析KPI制定目的，学会复盘KPI，也试着为自己制定KPI。 3. 在经理阶段，思维将开始转变为整体布局和团队管理。有两个关键思维：全栈运营和KPI管理。 在这个阶段，我们基本上不参与实施工作，我们的经验侧重于操作系统的改进。我们应该开始根据公司规划重新整理整个操作系统，布局核心操作点，调整操作人员结构，跟踪数据，不断调整操作系统，以达到最佳效果。因此，您开始从整个栈的角度看待操作，成为导演，控制整个操作系统。 最重要的是，你开始独立管理部门KPI制定并对整个部门的绩效负责。从那时起，董事和老板只是你想要结果，所有的问题都必须由你来承担，你是部门的父母。开始追逐结果，追逐进度，监督和刺激部门员工的产出。学会制定各种阶段性计划，培养核心团队，学习如何有效管理。 非常重要的提醒： 管理中有一种猴子效应，就是员工遇到问题就找你解决。你花了很多时间为他们解决问题，他们严重依赖你。最后，整个部门的产出取决于你。相当于员工养的猴子都交给领导养。猴子多了，自己的猴子养不好。因此，切记不要过多参与管理，学会督促员工产生结果。 4. 在总监阶段，更多的是思考战略布局，为部门争取更多的资源。 在这个阶段，我们只能根据我的观察来判断。在我看来，一个好的导演应该能够制定战略方向，并将其分割给下面的经理，最终实现整个运营结果的输出。同时，导演应尽可能为经理争取更多资源，维护部门利益。 结束语 最后，改编一句歌词： 一路走来，说不出有多辛苦，幸好心里很清楚，因为心里很在乎，才执着于这段旅程。 做生意有很多苦，也需要很多反思，但既然喜欢，那就坚持成长，等着回头看，走过的路已经变得平坦。 还有很多问题，由于篇幅有限，以后再和大家分享。有朋友反馈文章不够深入，缺乏案例。其实我之前的文章大部分都是想说一些工作经验，而不是讨论专业知识。未来，我计划深入研究团队管理和KPI制定等，以及激励制度等，届时将进行深入分析，请多包容。 本文内容来源:91运营网，不代表运营狗网站的观点。如有版权问题，请联系站长删除。 特别说明：本网站的主要目的是收集与互联网运营相关的干货知识，为运营伙伴提供便利。本网站收集的公共内容来自互联网或用户的贡献，这并不意味着本网站同意其观点，也不对网站内容的真实性负责。如有侵权行为，请联系网站管理员删除，。