洞察——产品战略的基础

产品战略对产品开发有很大的影响——产品战略是否足够优秀或前瞻性，甚至决定了产品的生死。那么，对于产品经理来说，我们应该如何控制产品战略并制定相应的计划呢？作者认为，掌握关键的洞察力是至关重要的一步。 然后介绍产品战略系列。在本文中，我将讨论我最喜欢但最困难的产品——生成、识别和使用，这将为产品战略提供基本的洞察力。 你可能会听到一些关于洞察力的故事： 基于对用户行为的洞察，奈飞早期快速增长，盈利； 基于对新用户登陆页面的洞察驱动Facebook早期快速增长； 基于对用户的实验，Slack 和 Salesforce（美国两家SaaS公司)传播像野火一样迅速渗透到整个行业。 在本文中，我们将讨论这些关键洞察力的来源以及如何确保你找到它们，因为它们可以隐藏在你可能收集的数千个其他数据点中。 以前我有几件事要说清楚: 首先，如果你正在寻找一种循序渐进的方法或现成的框架来提出这些洞察力和可靠的产品策略，我建议你不要往下看，因为你在这里找不到这样的东西。 正如我想通过整个系列强调的那样，产品战略需要真正的努力和思考: “好的战略……它不会从一些战略管理工具、矩阵、图表或填空计划中脱颖而出。相反，一个优秀的领导者将验证计划中的一两个关键问题（可以提高效率的关键点），然后集中精力和资源。 ——Richard Rumelt 第二，在我知道的每一个案例中，如果没有真正的准备，洞察力永远不会发生，包括我自己对产品战略的贡献。 你可能数据、用户、相关技术和行业之后，你可能会突然有灵感，但这只会发生。 公司的目标、利润表或战略图表以及产品愿景都是任何明显洞察力的基础。因此，作为产品负责人，研究这些也是必须完成的家庭作业。 第三，洞察力可以来自任何人或任何地方。你可能在那里Stratechery行业分析，与销售人员聊天，新技术，从客户看似随机的评论或学术论文中找到灵感。 但如果没有这些准备，你就找不到洞察力，即使在你面前。你永远不知道什么能帮助你连接洞察力，所以请保持开阔的视野和开放的思维。 一、定量洞察 构成成功产品战略基础的重要洞察力来自于产品数据分析。特别是与您的业务模型、渠道、用户保留、销售等数百个重要指标直接相关的数据。 您可能对您的产品匹配用户有一套理论。您可以分析您的产品在哪种情况下是合适的。这样，您可以找到更多喜欢相同类型的用户，或动态调整并复制到其他类型的用户。 通常，你会从这些数据中得到一个想法，然后继续测试，以获得更准确和详细的数据。你的组织越早，基于实时数据的测试就越有可能继续成功。 如今，产品团队几乎一直在做实时数据实验，这是很常见的。你会在每次实验中学到一些东西，每隔一段时间，你就会学到一些真正重要的东西，这可能是一个有价值的洞察力。 关键是要有足够的知识去发现，并把这些发现付诸实践。 二、定性洞察 用户研究都与定性观察有关，这就是为什么我在组织中强烈推动用户研究的原因。通常，他们的洞察力是定性的，所以没有统计意义，但定性的洞察力可以产生很大的影响，甚至可能改变贵公司的发展方向。 用户研究机构通常将洞察力分为两种类型。第一个洞察力是评估性的，也就是说，我们从这个新产品的创意测试中学到了什么？它是有用的还是无用的。如果没用，为什么没用？第二种洞察力是衍生出来的，也就是说，我们是否发现了一些我们还没有探索过但应该探索的新机会？ 这实际上是我们产品团队中常见混乱的根源。在很大程度上，我们对产品探索的研究是有评价的。通常我们有很多需求要解决，很难主动找到其他可能需要解决的问题——我们总是致力于找到可行的解决方案。 我们有很多产品创意，通过使用基于真实用户的原型来测试这些创意，我们很快就会知道这些创意有用或无用的主要原因。每当我们与用户和客户互动时，我们都有机会更多地了解他们，有时机会比目前特别寻找的机会更大。即使他们喜欢我们正在测试的新事物，如果我们能对他们开放，我们也能找到更多的机会。 或者，即使产品团队没有积极尝试发现问题，如果团队成员每周花时间在用户和客户上，我们也可以发现新的潜在问题或未满足的需求。 然而，许多组织既没有持续地了解他们的客户，也没有利用他们的洞察力，所以即使他们知道一些东西，他们也经常被忽视。 三、技术洞察 技术是不断变化的。一项技术的偶然出现可能会让我们以一种新的、可能的方式解决长期存在的问题。 如果这项技术是一项新技术，你的团队中没有人接受过这项新技术的培训，这将吓跑许多领导人，或者他们认为他们必须与经验丰富的第三方团队合作。但如果这项技术对你很重要，你的公司需要学习它。 好消息是，新技术很少如此困难。你最好的工程师可能已经在研究这项新技术，并愿意继续探索它。 在最好的组织中，工程师通常使用原型来验证这些技术，并主动将这些可行性带给领导者。 四、行业洞察 总有很多地方可以从这个行业学习。它不仅指你的竞争领域，也指主要行业的趋势，其他可能与你的行业相关的行业，以及来自世界其他地区的类似市场。 总有一些分析师几乎涵盖了整个领域，选择你认为最好的关注。 也有一些CEO最好的获取行业信息的方法是外包给管理咨询公司，比如McKinsey, Bain or BCG。 这些机构的人确实很强，但与他们竞争有两个因素： 首先，他们的重点和经验是在行业战略上，很少是产品战略(甚至不知道两者的区别)。 其次，他们很少有足够的时间了解你行业真正的产品战略工作所需的业务深度。 因此，结果是，产品负责人或产品团队认为的结果通常与产品无关。一方面，它们是正确的，但洞察力的结果与产品无关。另一方面，第三方团队发现的洞察力也很容易降低。 如果您能聘请其中一位管理顾问进入您的产品组织，您可以将其培训为强大的产品经理或产品负责人。 五、分享学习成果 在强大的产品组织结构中，这四种洞察力通常是关注和讨论的主题，无论是领导还是产品团队。 尤其是组织越大，成功的一半就是在正确的时间把正确的洞察力转化为正确的想法。 一个产品团队可以学到很多东西，尤其是当他们正在研究重要问题的产品时。同样，只留在产品团队中也很容易。 这些结果需要分享和交流。不幸的是，大多数团队试图通过记录来分享这些学习成果email、笔记或报告中的方式。可悲的是，这些都没用。 通常，产品负责人或设计负责人是第一个能够从不同团队之间的学习结果中看到真正机会的人。为了确保这些学习结果，无论是来自数据、客户访问、前瞻性技术、行业分析还是其他资源，都应该带给产品负责人。 但在很多情况下，特别是在做出一些重大战略决策时，我们只是向领导者提供他们需要的数据，而不是他们真正需要的数据。 这就是为什么强大的产品团队不需要更少的管理，而是需要更好的管理的另一个例子。领导者需要把这些学习成果给更有利的团队，并帮助他们更广泛地了解整体业务。 我一直提倡的一种方法是，产品负责人应该总结她所在地区和所有不同团队的主要学习和知识成果。在每周或每两周的所有员工中，她应该总结出最重要的学习成果，并与您分享更广泛。 共享有几个目的： 它可以帮助更多的人(包括其他产品团队和利益相关者)更好地了解产品组织每周的学习和见解。 它确保领导者真正掌握了所有的关键认知，而不仅仅是电子邮件中的某些状态。 很难准确预测哪些方面会对关键观点产生最大的影响因此，广泛分享观点非常重要，尤其是在其他产品团队中。 作为产品负责人，你需要确定哪些洞察力会产生必要的影响。 在这一点上，我们已经集中精力解决了一些对业务真正重要的问题，定我们认为这是解决这些问题的关键。现在，我们准备把这些观点转化为行动。 原文地址：https://svpg.com/product-strategy-insights/ 编译作者：素诉，微信公众号「桃范」，原创文章不定期更新 特别说明：本网站的主要目的是收集与互联网运营相关的干货知识，为运营伙伴提供便利。本网站收集的公共内容来自互联网或用户的贡献，这并不意味着本网站同意其观点，也不对网站内容的真实性负责。如有侵权行为，请联系网站管理员删除，。