盒马的创新——不可胜在己，可胜在敌

为什么是非超市行业的阿里完成这次创新？为什么超市老玩家们错过了这次机会？

马云说盒马是给传统零售上了一课。

从数据上来看，盒马的进程迅速，数据模型亮眼。

所以问题来了，为什么是阿里？

为什么是非超市行业的阿里完成这次创新？为什么超市老玩家们错过了这次机会？

核心观点 这是一个非常典型的传统大公司专注于持续性创新，而败给了外行的颠覆性创新的例子。

问题1  拆解盒马的创新点

大多数新技术都会推动产品性能的改善，我将这些技术称为“延续性技术”。一些延续性技术可能具有连续性，或者本质上具有突破性，而其他一些则在本质上属于渐进性技术。

所有的延续性技术所具有的共同点就是，它们都是根据主要市场的主流消费者一直以来所看重的性能层面来提高成熟产品的性能。

破坏性技术给市场带了与以往截然不同的价值主张。一般来说，破坏性的技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘消费者（通常也是新消费者）所看重的其他特性。基于破坏性技术的产品通常价格更低，性能更简单，体积更小，而且通常更方便消费者使用

—— 整理自《创新者的窘境》

1. 传统超市的持续性创新

首先我们向回看，回顾一下超市的进化历程。

线下超市的前身可能是街边的杂货店，或者小百货店。这种业态解决了用户对于购买便利的需求。

后来，第一次零售革命开始，以沃尔玛为代表的大型线下连锁超市兴起。这种线下超市，极大的扩充了用户可以选择的商品范围，同时各种促销模式下，商品价格更加低廉。这种业态解决了便宜和多选的需求。缺点是购买不够便利，用户需要一段路程才能到达大型连锁超市。

再后来，线上超市登场，比如天猫超市，京东到家。

从用户端来看，线上超市满足了用户对于价格、便捷、多选 三方面的需求。

OK，现在假设我们是线下超市的从业者，我们应该怎样应对线上超市的冲击呢？

积极拥抱线上！

线上超市的优势是便捷性，作为线下超市，我也可以和配送平台合作，配送到家哇。

线上超市的优势是用户数据沉淀，作为线下超市的我也可以将用户的支付数据线上化，设计会员积分体系、优惠券体系，从而更懂消费者，吸引消费者。

……

作为线下超市，我们可以不断的像更高级的业态——线上超市 靠近。

实际上，线下超市也是这样做的。线下超市的创新是从纯纯的offline，变成offline+online。

这是一种非常典型围绕的现有技术的持续性创新。

但是，我们跳出一下，拆解盒马的创新点。

2. 颠覆性创新

盒马的业务模式包含如下关键词：

在线下，是生鲜超市+堂食体验+精选SKU ；在线上，是餐饮外卖+3公里生鲜配送

这些关键词可以拆分成两部分：

一部分关键词来自线下超市的持续性创新。比如增加送货到家、线下线下一体化、会员体系等。这一部分策略，是大势所趋，顺水推舟的事情。

剥离持续性创新点外，盒马新增了生鲜、精选SKU、堂食这三个颠覆性创新要素。

为什么盒马的3个颠覆性创新要素成立？姜太公公认为，原因有两个。

• 首先，在市场上，技术持续创新导致市场需求轨道和技术改善轨道不再匹配
• 其次，在竞争对手上，线下超市的成熟企业缺少下行视野

用一句更加简单的话来说 “不可胜在己 可胜在敌”

孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。

译文：从前善于打仗的人，总是先创造条件使自己立于不败之地，然后捕捉战机攻胜敌人。做到不可战胜，就会掌握战争的主动权；敌人出现空隙，就乘机击破它。因而，善于作战的人，能够创造不被敌人战胜的条件，不一定使敌人被我战胜。

——《孙子兵法·军形篇》

问题2  为什么说不可胜在己？

创新离不开认知的飞跃。

在一片繁荣的“线下超市”场景中，两大问题愈发明显。

第一 在技术持续进步的过程中，市场需求被技术过度满足

第二 在技术持续进步的过程中，用户的需求发生了变化

技术持续创新导致“市场需求轨道和技术改善轨道不再匹配”。盒马率先针对这两大认为验证成功了解决方案。

第一：市场需求被技术过度满足

为什么这么说？

超市，是在商品供给端和用户需求端链接的媒介。超市的核心作用，是解决供需不匹配的问题。

在过去，是供小于求的环境，帮助用户增加更多的供给选择，是核心。当时用户想买1块香皂，可能在其他地方只能找到1个品牌，而在超市可以找到5个品牌来选择。

随着时间流逝，企业在开发比竞争对手更好的产品来获得更高的售价和更大的利润率的过程中（这句话好长 大喘气呼呼呼），通常“过度满足”了市场的需求。各种供给端为了增加选择的丰富性，不断给用户商品选项。当商品选择爆炸后，用户的选择成本反而增高。出现了需求的过度满足。

商家在更高，更快，更强的路上，错过了消费者。

举个栗子