6西格玛绿带培训机构-6西格玛绿带培训要多少钱

文章导读

• 1、6西格玛绿带考试需要哪些书
• 2、6西格玛是什么
• 3、6西格玛绿带自学能过吗
• 4、Σ(西格玛)是什么意思啊
• 5、公司想导入六西格玛管理

1、6西格玛绿带考试需要哪些书

6西格玛绿带参加考试必须的参考书籍包括：《六西格玛绿带手册》《六西格玛管理》《六西格玛管理法》等。

2、6西格玛是什么

6西格玛

1西格玛＝690000次失误／百万次操作

2西格玛＝308000次失误／百万次操作

3西格玛＝66800次失误／百万次操作

4西格玛＝6210次失误／百万次操作

5西格玛＝230次失误／百万次操作

6西格玛＝3.4次失误／百万次操作

7西格玛＝0次失误／百万次操作

什么是6西格玛

“σ”是希腊文的字母,是单独可以衡量一个总数里标准误差的统计单位.一般企业的瑕疵率总共是3到4个西格玛,以4西格玛相比,普通每一百万个机会里,有6210次误差.如果没有企业不断地追求品质改进之处,至少6西格玛的程度,绩效就几古淡仙魔无界地达成默契顾客要求,在一百万个机会里,只找得出3.4个瑕疪.

6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法逐渐演变成为一个水平距离有效的企业流程设计、可以改善和优化技术,并能提供了一穿越系列都一样地区分于设计、生产和服务的新产品开发工具.旋即与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求纯粹管理卓越性的企业中最最重要的战略举措.6西格玛逐渐反展拥有以顾客为主体来确认企业战略目标和产品开发设计什么的标尺,追求纯粹持续进步速度的一种质量管理哲学.

6西格玛的主要注意原则(一)

在加快6西格玛时,企业要唯一能获得巨型成效,必须把6西格玛当成一种管理哲学.这些哲学里,有六个有用主旨,每项主旨背后都有吧很多工具和方法来支持.

6西格玛的要注意原则(二)

真诚地冷淡顾客.

6西格玛把顾客装在第一位.或者在绝对标准部门或员工绩效时,要站在顾客的角度琢磨.先清楚顾客的需求是什么,再是对那些需求来修改企业目标,绝对标准绩效.

6西格玛的主要注意原则(三)

参照资料和事实管理.

近年来,确实知识管理渐渐受到重视,但大多数企业仍然依据什么意见和假设来作决策.6西格玛的第一需要规则浮山宗厘清,要评定绩效,也不知应该要做好都有哪些可以衡量(measurement),然后再再句子修辞资料和分析,了解公司表现距离之外目标有多少差距.

6西格玛的比较多原则(四)

以流程为重.

无论是设计什么产品,或提升顾客满意,6西格玛都把流程拿出来是另一条通道完成的交通工具,是一种能提供顾客价值与竞争优势的方法.

6西格玛的通常原则(五)

主动地管理呀.

企业前提是时常愿意做个几个一般公司常遗漏掉的事情,比如设定远大的目标,并不断地检讨；设定应明确的优先事项；强调防范而也不是救火；常指责「这么做」,而又不是常说「我们也是这么做的.」

6西格玛的主要注意原则(六)

齐心协力合作无界限.

再改进公司内部各部门互相间、公司和供货商彼此间、公司和顾客间的合作关系,也可以为企业给他那巨大的商机.6西格玛反诘无界限的合作,让员工自已肯定如何能和组织大方向,并衡量能力企业的流程中,各职能部门活动互相间,有什么呢关联性.,

6西格玛的通常原则(七)

追求完美,但同时不能容忍一次.

在6西格玛企业中,员工不断地追求一个能提供好点服务,又降低生产成本的方法.企业减弱追求纯粹更超级,但也能给予或如何处理偶然出现的挫败,从错误中学习.

丹书云6西格玛质量

一个公司的产品质量是一家公司整个营运的结果,影响的因素很多,错综复杂.Motorola公司用6西格玛质量标示出其目标,使复杂的问题变的太容易了解.在Motorola,6西格玛质量水准的意义追加：

1.3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四)

2.99.99966%产品为无缺点.

3.提供给一个与竞争者都很的基准,为TQM提供给一个可以衡量的基准.

4.是可以所了解距离无缺点有多远.

为何6西格玛质量引起我们

6西格玛质量已经使得很多公司,其理由万分感谢：

1.6西格玛质量能提供了一个都很奇怪的产品或服务的基准.

2.依靠6西格玛质量这个可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距.

3.会显示迈向辉煌无缺点的进展.

4.为各部门可以提供一个应明确的目标.

何以言6西格玛管理(一)

是额外和尽量企业在经营上的成功并将其经营业绩滚动条的综合考管理体系和发展战略.是使企业我得到快速增长的经营.

经营业绩的改善包括：

•市场占有率的增加

•顾客回头率的提高

•成本减少

•周期降底

•缺陷率减少

•产品/服务开发加快

•企业文化改变

何为一6西格玛管理(二)

是自上而着地由企业高了管理者领导并驱动的过程革新方法.由极高管理层给出加以改进/革新的目标（这些目标与企业发展战略与远景关系密切具体）、资源和时间框架.

•这样的革新方法由定义、心胸气量、分析、改进之处、再控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心.

DMAIC作用于三种都差不多改进流程：

6西格玛产品/服务实现过程改进

6西格玛业务流程加以改进

6西格玛设计SSDP

在实施上由”勇士Champion”、”大黑带MBB”、”黑带BB””绿带GB”四级当经过培训职责明晰的人员充当组织保障.

这样的革新方法反诘定量方法/工具的运用,强调对顾客需求/多谢了的简略定义于可量化阐述,每一阶段都有并由相应的工具或方法前期.

为么要用6西格玛管理(一)

为了生存：

“为什么要积极开展6西格玛管理?”摩托罗拉的回答是：为了生存.

从70年代到80年代,摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场,当时又失去自己了BP机和半导体的市场.1985年,公司无法应付快倒闭.

一个日本企业在70年代并购整合了摩托罗拉的电视机生产公司.当经过日本人的改造后,一下子动员了生产,但是不良率只有一摩托罗拉管理时的1/20.他们可以使用了同样的的人员、技术和设计.很显然问题出在摩托罗拉的管理上.

在市场竞争中,极端恶劣的生存现实使摩托罗拉的高层得到了这样的结论：”我们的质量很臭”.在其CEO的领导下,摩托罗拉又开始了6西格玛质量之路.今天,”摩托罗拉”蓝月帝国世界著名品牌,1998年,摩托罗拉公司完成了美国鲍德理奇国家质量管理奖.他们顺利的秘密就是6西格玛质量之路.是6闪电骑士管理使摩托罗拉从衰颓破产倒闭发展到当今世界知名的质量与利润再次领先公司.

为啥要用6西格玛管理(二)

使企业完成任务核心能力：

.企业是否需要都能够生存下来,是否需要最终取决于企业向市场/顾客需要提供的价值.通过经济学的理论：

.Q质量

V价值=——–

.P价格

.6西格玛核心能力：提高质量,降低成本,使价值最大化,客户满意/市场竞争力强.

要如何推动6西格玛

在企业准求6西格玛的过程中,有很多方法和工具.其中一个最重要的方法,是一个五个阶段的改进步骤DMAIC（发音为Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）与控制（control）.透过窗子那些个步骤,企业的投资报酬率也会增强.

界定

界定核心流程和关键是顾客,站在顾客的立场,看出对他们来说最重要的事项,也就是「品质关键要素」（CriticaldidQuality,CTQ）.清晰界定团队章程,和核心事业流程.

可以衡量

判断关键评量,是要为流程中的瑕疪,成立绝对标准都差不多步骤.人员需要接

受基础机率与统计学的训练,及统计分析软件与测量分析等课程.目的是不照成员工沉重的负担,不如让具备六个标准差不好算普遍推行经验的人,跟着新手一同给予训练,解决新手克服一切困难.对于急切的演算问题,可提供给手动计算工具,降低古怪计算出所需的时间.

分析

实验的方法误差发生的根本原因.发挥统计分析,先检测影响不大结果的潜在目标变量,判断瑕疪不可能发生的最最重要根源.所形象的修辞的工具真包含许多统计分析工具.

可以改善

得出答案更佳的方法解决方案,接着计划拟定行动计划,倒是负责执行.这样的步骤需不时测试,看一下彻底改善方案是否是真能发挥出来效用,会减少错误.

完全控制

必须保证所做的改善还能够缓慢继续.衡量能力又不能关闭,才能尽量的避免错误再度不可能发生.在过去许多流程可以改善方案里,一般说来忽略了完全控制的观念；而在六个标准差中,再控制是它能常期慢慢改善品质与成本的关键.

如果不是成功了推动,6西格玛所受到的,将是转变企业惯性,让员工能够不时问问题,并跪求更合适的解决方案,让企业常正处于上方爬升的斜率上.

6西格玛的全国推行人员

有人说：GE总裁韦尔奇先生是可以制造人才的专家.正是我他在GE的6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才.他们那就是被被称勇士、大黑带、黑带和绿带的人.那些个人员依附于企业的各个岗位,经6西格玛的专业点培训,为6西格玛管理需要提供组织上的保障.而资深普通机电设备6西格玛项目的大黑带和黑带,更下一界企业的财富,很多黑带人员在已经结束了两年的6西格玛项目任期后,走上了企业的领导岗位.

勇士：企业高层管理者中负责6西格玛可以实行的管理者.专门负责部署西格玛的实施和全部协助防御工作.负责可以确定或你选择6西格玛项目.潜进来或监督和指导6西格玛的进展.

大黑带：6西格玛可以实行技术总负责.协助勇士中,选择项目,制定出实施计划和时间框架表,向黑带需要提供6西格玛低级技术工具的支援,全权负责亲自动员、去协调、和沟通.

黑带：无论是企业的各个部门,在6西格玛革新过程和工具的全面培训,比较熟悉6西格玛革新过程,全权负责指导或领导加以改进项目.对绿带可以提供培训和指导.外聘从事黑带任期2年.1个黑带每年完成5-7个项目,成本节约约1百万.

绿带：在培训,在自己的岗位上进行6西格玛项目的人员.

人员比例：每1000名员工

.大黑带：1名

.黑带：10名

.绿带：50-70名

6西格玛接受技术

度量技术：

•DPMO的计算方法

•过程能力分析技术（除了长/短期过程能力分析）

基本技术：

新、老七种工具

有高级技术：

•SPC度量、分析、设计改进和监控设备过程的波动

•DOE/田口方法360优化设计技术,实际DOE,再改进过程设计,使过程能力提升最优

•FMEA风险分析技术,辅助考虑再改进项目,制定并执行再改进目标

•QFD顾客需求分析技术,辅助将顾客需求对的地可以转换为内部工作要求

•防错从根本上以免错误突然发生的方法

软技术：

•领导力

•增强团队工作效率

•员工能力与授权

•沟通与反馈

6西格玛管理对企业文化的影响

说起来企业文化来,隐隐让人们突然感到很抽象的概念.只不过,细细的看仔细的观察你周围的人在去处理就算是最简单细密的问题上所共三的观念、价值取向和行为准则,你就不太难感觉道它的存在.很简单地说,企业文化那是”我们这儿做事的”.当你借着去改进质量,特别是是从改进工作过程（以及加工、服务、行政和管理等）以某些适宜产品和服务质量的时候,文化便总是显示出庞大无比的阻力.

并且,霍德盖茨先生一针见血地指出：

（1）当战略与文化不可能发生冲突时,文化恒胜；

（2）当企业文化与变革的精神不相容时,变革的努力将遭遇失败.

霍德盖茨先生所以归纳了美国鲍德理奇奖拿奖企业的20条经验教训.分析这个成功企业的经验教训,特别是进入顶层位置的企业文化建设方面的经验教训,我们知道,顺利的企业在可以实行质量战略时,比其它企业多走了一步.如果说,他们在致力于提供产品与服务质量改进的同时,肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应适应的企业文化,以使一百多名员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量持续同步.进而人类创造出良好素质的企业质量文化,保证了6西格玛质量战略的成功.

成功事例(一)

GE公司JackWelch

6西格玛”是GE从未也没经历过的最不重要的发展战略.

1995年末又开始继续推行6西格玛；

继续推行西格玛节约下来的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；

利润率从13.6%/1995增加到16.7%/1998

市值突破30000亿美圆

JackWelch先生为GE制定并执行的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化发展,使GE快速发展曾经的全球大的、最成功了的多元化经营的跨国集团.

成功事例(二)

联信公司LarryBossidy

从1994年正在继续推行6西格玛

继续推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆

利润率将近14%/1999

是市值增长快的话的企业

3、6西格玛绿带自学能过吗

能过的，

4、Σ(西格玛)是什么意思啊

“西格玛”是希腊字母，也有念作“西玛”“希玛”等众多读法，符号是∑,英文译音是Sigma,表示数学中的数列求和号，是数学中正确的符号，通常主要用于求多项数的和，用∑意思是。企业质量检验希腊文的字母，是利用绝对标准一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛可以说，等同于每一百万个机会里，有6210次误差。假如企业不断地追求品质改进，至少6西格玛的程度，绩效就几古淡仙魔无界地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期又开始从一种全面质量管理方法演变下一界一个一定高度管用的企业流程设计、可以改善和优化软件技术，并可以提供了一系列都一样地可以参照于设计、生产和服务的新产品开发工具。旋即与全球化、产品服务、电子商务等战略齐驱，下一界全世界上准求管理商城性的企业极其有用的战略举措。6西格玛逐渐经济的发展成为以顾客为主体来确认企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步神速的一种质量管理哲学。6西格玛的要注意原则在冲击6西格玛时，企业要真正都能够额外巨大无比成效，需要把6西格玛当做一种管理哲学。那个哲学里，有六个有用主旨，每项主旨背后都有吧很多工具和方法来意见：1.真诚地不在乎顾客。6西格玛把顾客放在旁边第一位。比如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先清楚顾客的需求是什么，再对于这些个需求来设置企业目标，衡量绩效。2.参照资料和事实管理。近年来，虽然知识管理渐渐地受到重视，但是大多数企业依旧依据什么意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则浮山宗清晰界定，要评定绩效，究竟是什么人应该要再做哪些地方衡量(measurement)，然后把再发挥资料和分析，知道一点公司表现距离目标有多少差距。3.以流程为重。毕竟怎么设计产品，或进阶顾客满意，6西格玛都把流程只不过是是抵达成功的交通工具，是一种需要提供顾客价值与竞争优势的方法。4.愿意管理。企业前提是时常主动再去做那些一般公司常选择性的遗忘的事情，比如修改远大的目标，并不断反省；设定好内容明确的优先事项；指出应对而并非救火；常敢质疑「这样做」，而不是什么常说「我们大都这样做的。」5.齐力结成联盟无界限。再改进公司内部各部门互相、公司和供货商互相间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来庞大无比的商机。6西格玛指出无界限的洽谈，让员工了解估计该如何和组织大方向，并绝对标准企业的流程中，各单位活动互相，有什么好关联性。6.追求完美，但同时不能容忍我失败了。在6西格玛企业中，员工不断追求一个也能提供给比较好服务，又减少成本的方法。企业缓慢追求更完美，但也能认可或全面处理无规律性的挫败，从错误中学习。6西格玛质量一个公司的产品质量是几家公司所有的营运的结果，影响的因素很多，错中复杂。Motorola公司用6西格玛质量标示出其目标，使急切的问题变的太容易所了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意义追加：1.3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四)2.99.99966%产品为无缺点。3.提供给一个与竞争者比较比较的基准，为TQM可以提供一个可以衡量的基准。4.是可以所了解距离无缺点有多远。为甚么6西格玛质量吸引我们6西格玛质量巳经吸引很多公司，其理由追加：1.6西格玛质量可以提供了一个比较好奇怪的产品或服务的基准。2.利用6西格玛质量这个可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。3.不显示迈入无缺点的进展。4.为各部门提供一个比较明确的目标。6西格玛管理是完成和尽量企业在经营上的成功并将其经营业绩价值最大化的偏文科类管理体系和发展战略。是使企业完成任务快速增长的经营。经营业绩的改善和：·市场占有率的增加·顾客回头率的提高·成本减低·周期降底·缺陷率减低·产品/服务开发减缓·企业文化转变是自上而着地由企业高了管理者领导并驱动的过程革新方法。由高了管理层做出设计改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景亲近具体）、资源和时间框架。·这个革新方法由定义、器量、分析、加以改进、操纵（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。。。DMAIC主要用于三种基本加以改进流程：。。6西格玛产品/服务实现方法过程改进。。6西格玛业务流程再改进。。6西格玛设计SSDP·在实施上由”勇士Champion”、”大黑带MBB”、”黑带BB””绿带GB”四级经培训职责明确的人员以及组织保障。。。那样的革新方法特别强调定量方法/工具的运用，强调什么对顾客需求/清楚的比较详细定义于数据量化文字表述，每一阶段都有并由相对应的工具或方法辅助。为什么不要用6西格玛管理只是生存：。为么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：只是生存。。。从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失却了收音机和电视机的市场，当时又失去自己了BP机和半导体的市场。1985年，公司无法应付快倒闭。。。一个日本企业在70年代并购整合了摩托罗拉的电视机生产公司。经日本人的改造后，迅速投入到了生产，但是不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们在用了虽然的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。。。在市场竞争中，严酷的环境的生存现实使摩托罗拉的高层认可了这样的结论：”我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉就开始了6西格玛质量之路。今天，”摩托罗拉”蓝月帝国世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们最终的秘密应该是6西格玛质量之路。是6闪电骑士管理使摩托罗拉从逐渐消亡倒闭破产经济的发展到当今世界知名度比较高的质量与利润再度领先公司。使企业完成核心能力：。。企业是否能生存下来，有无完成它取决于企业向市场/顾客能提供的价值。通过经济学的理论：。。。。Q质量V价值=——–。。。。P价格。。6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。推动6西格玛。。在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其中一个有用的方法，是一个五个阶段的改进步骤DMAIC（发音为Deh-maik）：界定（define）、衡量能力（measure）、分析（analyze）、改善（improve）与控制（control）。透过窗子这些步骤，企业的投资报酬率恐怕会提高。界定。。界定核心流程和关键是顾客，站在顾客的立场，找到什么对他们来说最不重要的事项，也就是「品质关键要素」（CriticaltoQuality，CTQ）。厘清问题团队章程，包括核心事业流程。绝对标准。。看出关键评量，那是要为流程中的瑕疪，确立衡量基本步骤。人员要接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不导致员工沉凝负担，不妨让具备六个标准差求实际继续推行经验的人，带着兴奋新手一同得到训练，解决新手客服困难。是对奇怪的演算问题，可提供不自动计算工具，下降急切可以计算所需的时间。分析。。化学现象误差再一次发生的根本原因。应用统计分析，检测影响结果的潜在因素变量，得出答案瑕疪突然发生的最重要的是根源。所运用的工具真包含许多统计分析工具。改善。。判断最适合解决方案，后再拟定计划行动计划，虽然想执行。这样的步骤需断的测量，看看吧改善方案是否真能发挥出来效用，减少错误。控制。。确保所做的改善能坚持了下来。绝对标准肯定不能网络中断，才能尽量避免错误猛然发生了什么。在过去许多流程会改善方案里，并不一定忽视了操纵的观念；而在六个标准差中，完全控制是它能常期可以改善品质与成本的关键。。。如果没有成功牵引，6西格玛所给他的，将是决定企业惯性，让员工能不时问问题，并求更合适的解决方案，让企业常正处于向上爬升的斜率上。6西格玛的强制推行人员。。别人说：GE总裁韦尔奇先生是能制造人才的专家。显然他在GE的6西格玛管理中培养和训练了成千上万为企业凭空创造财富的人才。他们就是被被称勇士、大黑带、黑带和绿带的人。那些个人员依附于企业的各个岗位，当经过6西格玛的专业点培训，为6西格玛管理提供组织上的保障。而资深从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更拥有企业的财富，很多黑带人员在已经结束了两年的6西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。勇士：企业高层管理者中专门负责6西格玛具体实施的管理者。专门负责重新部署西格玛的实施和所有的增援工作。全权负责考虑或选择类型6西格玛项目。监视或监督执行6西格玛的进展。大黑带：6西格玛可以实行技术总专门负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带能提供6西格玛初级技术工具的支援，负责动员、配合协调、和沟通。黑带：依附企业的各个部门，经6西格玛革新过程和工具的全面培训，清楚6西格玛革新过程，全权负责指导或领导加以改进项目。对绿带能提供培训和指导。兼职做从事行业黑带任期2年。1个黑带每年成功5-7个项目，成本节约约1百万。绿带：当经过培训，在自己的岗位上进行6西格玛项目的人员。人员比例：每1000名员工。。大黑带：1名。。黑带：10名。。绿带：50-70名度量技术：·DPMO的计算方法·过程能力分析技术（以及长/短期过程能力分析）基本都技术：新、老七种工具有高级技术：·SPC度量、分析、设计改进和监控摄像头过程的波动·DOE/田口方法优化系统设计技术，实际DOE，再改进过程设计，使过程能力提升最优·FMEA风险分析技术，辅助判断再改进项目，制定并执行设计改进目标·QFD顾客需求分析技术，辅助将顾客需求对的地转换的为内部工作要求·防错从根本上以免错误发生了什么的方法软技术：·领导力·增强团队工作效率·员工能力与授权·沟通与反馈信息6西格玛管理对企业文化的影响提及企业文化来，隐隐让人们突然感到很抽像。只不过，一遍仔细观察你周围的人在如何处理就算是最简单肉眼不可见的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不太难察觉到它的存在。简单的地说，企业文化那是”我们这儿做事情的”。当你借着去设计改进质量，特别是改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以资源适宜产品和服务质量的时候，文化便不显示出巨大无比的阻力。而，霍德盖茨先生指出：（1）当战略与文化突然发生冲突时，文化恒胜；（2）当企业文化与变革的精神不相互排斥时，变革的努力将遭失败的可能。霍德盖茨先生所以了美国鲍德理奇奖得奖企业的20条经验教训。分析那些成功企业的经验教训，特别是在顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不算难发现到，成功了的企业在具体实施质量战略时，比其他的什么企业多走了一步。就是，他们在始终致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相慢慢适应的企业文化，以使召集员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量持续同步。最终达到创造出出良好的思想品德的企业质量文化，绝对的保证了6西格玛质量战略的成功。

5、公司想导入六西格玛管理

也可以把率先实施精益六西格玛管理咨询的整个过程分为准备、导入、成长、发展、成熟五个阶段。企业在文件导入精益六西格玛咨询前，是需要先内容明确企业中长期的发展战略，内部最低管理层的培训与研讨，可以确定六西格玛战略的定位与愿景目标，去确认导入的，参观学习，甄选咨询、培训机构。完成这六项准备工作后，企业才能开始进入到导入阶段。六西格玛的导入将紊乱组织内成员在观念上、习惯上的冲突。如果不是导入阶段没法成功了率先实施，六西格玛管理在组织中将很容易被重视并后撤下来，并且阻力会变得更加越来越。并且，这个阶段的比较多目标是会制定一个往前推进六西格玛管理的总体计划，能完成第一轮项目，并培养训练六西格玛管理的首批优越的自然条件种子。【1】咨询公司干涉顺利导入是持续推进六西格玛管理的前提。企业管理层确定导入六西格玛管理后，最好借用外力——六西格玛直接咨询与培训机构来带动。【2】后成立往前推进组织要想绝对的保证六西格玛管理的成功导出，前提是要有组织做保障，应明确每一个联合六西格玛项目的成员的目标和职责，并系统后地具体落实和考核。六西格玛办公室是企业西格玛管理行进的兼职机构，主要职责是组织制定六西格玛中长期发展规划，并负责规划的执行、监督落到实处与评估。可是，普遍推行六西格玛的企业在导入阶段来讲是没有把六西格玛办公室以及的的部门，50%以上的企业把它装在质量管理部或人力资源部。这会让现的推进工作很疲惫。实践相关证明，六西格玛办公室宜设置成其它部门。若导入阶段六西格玛项目的工作量并非太大，可以不把它装在企划部或战略发展部。而且这两个部门在企业的影响力减小，都很容易调动各方资源。【3】如何制定整体推进计划组织一旦判断可以实行六西格玛，都希望也能快速启动，但如果不是此时还没有一个长期的合理规划，并不一定会使六西格玛的分解重组都变成一次短期行为或一场运动。在启动六西格玛项目前，企业要先对长期的方向和目标参与确定。一旦长期性战略考虑了，短期实施计划的制定就太容易多了。这个长时刻战略应该是我们所说的“六西格玛整体推进计划”，也有点企业称之为“企业六西格玛管理3～5年规划”。企业应本导入期正在就对规划有整体的思考和设计，在导入期都结束了时的要不断完善。导入阶段的实施计划前提是做得更加祥细，每一个步骤都要太明白，并可不能执行。组织在所制定的3～5年六西格玛规划中，应包括六西格玛在企业的愿景目标、六西格玛推进的切入点、六西格玛往前推进过程的主要注意测量指标、企业需要重点关注的领域、关键角色、六西格玛培训计划、项目报告、评审及全过程管理体系、奖励和信任计划、沟通并一起营造六西格玛氛围等要素。六西格玛具体规划的大致了解如何制定，应该要由企业六西格玛办公室单位牵头，企业高层进行，咨询公司做前期阻止。新的规划好是在导入期结束后时正式实施。【4】必须明确导入期战略目标而六西格玛规划设计会在导入期都结束了时会制定并系统完善，所以在启动文件导入时，是需要可以将导入期的目标十分比较明确地表达出去，再者，选择都有那些可以实行领域，要至少什么好结果，详细的指标是什么，是从多少个黑带项目去实现，重视培养多少个黑带、绿带，黑带、绿带培训与咨询的时间怎末安排好了等。【5】倡导者培训六西格玛管理大部分对组织中的任何人来说是新事物，你是哪人都要自学。可是，前面早就再次提到，平均人在组织中承担部分完全不同的角色，有所不同角色去学习的内容估计不同侧重。导入期的倡导者都是是由组织最低管理团队成员或二级机构的高层管理团队混编的。很多巳经顺利导出六西格玛的企业，让所有中高层干部都接受六西格玛积极倡导培训，统一并提高大部分中高层干部对六西格玛管理的认识，使是可以降低后续加快时而且有些人认知太差带来的阻力。【6】筛选首轮加以改进项目六西格玛管理项目中的首轮项目能否成功了，是导入期成败的关键。首轮项目一旦成功，就也可以让组织成员知道地了解六西格玛的含义及对组织的意义，好处组织成员接受六西格玛，最大限度地是可以无惊无险化入。许多人那是从首轮项目成功后又开始接受六西格玛的。而，首轮项目的选择非常重要，应该要做一些特殊的考虑。一个好的六西格玛项目本身以上特点：项目要与企业战略或那个最重要的业务目标相交流，并为这样的目标的实现作出贡献；倡导者在乎，并期望实现它；支持什么客户满意度的改善；产生的影响大——业绩增强80%以上，其中，黑带项目获得收益大于080万元，绿带项目大于30万元；本身合适的周期——这个可以在4～6个月时间内能够完成；有知道的量化人的度量指标；也可以如何分辨缺陷是什么，因此计算缺陷的发生次数；能得到管理层的支持和批准。选择好六西格玛项目是完成的一半。对首轮六西格玛项目对于，还要确定的是项目成功的把握——也不是所有项目都能无惊无险地达到预期目标。但对首轮项目对于，肯定有80%～90%的成功概率。一般来说，我国企业都是选择提高产品质量、速度加快产品交付周期、降低成本才是首轮项目。【7】你选择第四批优秀种子全国首批六西格玛黑带人选，是六西格玛可不可以成功了导入到的关键。他们更具双重作用：他们不仅仅是首轮项目顺利可以实行的关键是成员，要让人们看见了六西格玛在本企业还能够完成落到实处；他们还是未来统筹组织实施六西格玛的骨干，他们中的一些人要再继续发展起来拥有参与自身的六西格玛专家，将承担部分培养和训练黑带和绿带的责任，或当担黑带大师的职责，为组织今后的六西格玛后撤工作需要提供策划和技术支持。中,选择首批黑带人员的时候，要时刻谨记的是他们不单要掌握六西格玛的方法，还不需要接受六西格玛的价值观；他们不但要消除畏惧参与内各方面的阻力，的要领导自己的项目团队帮忙解决跨部门合作的复杂问题。因此，中,选择首批黑带人员时不仅要考虑到这些个人员的技术能力，并且要考虑到他们的领导能力，以及如何确定具高面对困难不屈不挠的精神。组织应将最好是的人力资源投入到首轮六西格玛黑带培训和项目实施虚空之中。一般来说，六西格玛黑带人选应当由具备什么五项条件特质：不清楚地知道一点组织的经营目标；本身3年以上的企业工作经验，所了解企业的运作；最好有工科背景；有全局意识；具高好些的思维能力和分析技能；有较强的沟通、协调能力；具有相对较大的运用技术解决问题能力；更具较强的财务敏感度；具高好点的计算机应用能力；更具一定的领导能力和经验；本身开放性的思维，愿意去给予新知识；具有乐观、强韧、执着、丝毫不惧怕麻烦的精神；也能能得到人们的尊敬。企业应从战略的高度先选择黑带、绿带项目，接着再参照项目的地方领域你选黑带、绿带人选。【8】召开一次启动大会启动大会的主要目的是吹响六西格玛的战斗号角，共同营造六西格玛管理的氛围，可以公开表达出各咨询组织和成员的承诺，鼓舞斗志、树立信心，并掀起全体干部、员工对六西格玛管理的支持。启动大会的通常参与者应包括企业高层领导、六西格玛推进委员会成员、六西格玛办公室成员、企业各部门领导、财务部和人力资源部相关人员、首期项目倡导者、黑带学员、绿带学员、黑带项目的核心成员。此外，企业还应邀请我咨询公司领导及主要咨询顾问参加。【9】首轮黑带、绿带陪训首轮黑带培训率先实施是否成功，然后有关系到首轮六西格玛项目的成败，从而引响到六西格玛的成功导入。带了项目学习是黑带培训的一大特点。可以参加自学的人都作出一个明确的项目，一边去学习一边实践。六西格玛黑带培训一般按阶段发起，分为DM、A、I、C四个阶段培训。每一阶段的培训一共为1个星期，而后用3个星期500左右时间做项目。在下一次培训前要先汇报情况前一阶段项目实施的情况。绿带分DM、AIC两个阶段培训，内容是黑带的浓缩而成。培训内容要注意除开：六西格玛的理念、解决问题的方法的DMAIC流程、统计出来技术等，使受训者拥有解决复杂问题所是需要的技能。其中，影响力、亲和力、团队工作能力、沟通能力等培训也很重要。【10】黑带、绿带项目咨询只不过六西格玛的推进实施是区分的是“培训—项目实践—陪训—项目实践”这样的话轮流交替循环的并且，因此一般咨询公司的咨询师会分阶段为改进项目需要提供一对一的辅导咨询。黑带分四次并且再改进项目辅导咨询，绿带分几次通过改进项目的辅导咨询。咨询的主要目的有三个：辅导学员进一步能够掌握六西格玛管理的知识、方法与工具，确保六西格玛改进项目的方向不移动的方向，解决学员正确不使用六西格玛方法与工具去可以解决企业的求实际问题，并至少加以改进目标。【11】黄带培训组织也可以给部分基层经理、技术骨干、黑带项目的核心成员等进行1～3天的六西格玛基础知识培训，我们可以称之为黄带培训，目的是让企业的基层经理与技术骨干都了解六西格玛知识，积极配合并参与到六西格玛的黑带、绿带再改进活动中来，并停止首轮黑带、绿带项目的支持力度。但很是企业把黄带培训放在旁边成长阶段来做。【12】体系的大致了解建设六西格玛管理体系的正式建设，是指导入阶段的基础保障体系建设。这不是需要能够做到事无巨细，但最重要的制度前提是建立过来，才能为导入阶段的成功了执行和成功具体落实能提供保障。那些制度比较多和以上几方面内容：其一，建立六西格玛项目核算标准。每一个六西格玛项目之后都要以财务来相关证明项目的收益，所以，企业要让财务部门据六西格玛的项目那些要求如何制定一个统一的六西格玛项目财务核算标准，各个六西格玛项目都要明确的企业国家标准核算出项目的财务收益。同时，会计部门在项目已经结束时的要对每一个六西格玛项目的财务收益接受审核、确认。其二，建立起六西格玛管理目标考核制度。要使六西格玛工作落到实处，还要将六西格玛工作纳入计划部门及个人的绩效考核中。比如在GE公司，六西格玛工作占部门考核指标的40%。六西格玛项目中有所不同角色在其绩效考核指标中所占比重所相同。一般来说，推荐一下部门可占10%~30%，倡导者可占10%~20%，黑带可占60%~100%，绿带可占20%~50%。其三，建立奖励与认可体系。六西格玛需要人们全身心地投入。奖励和同意体系的建立也可以调动人们组织六西格玛工作的积极性。其四，确立项目管理制度。组织应制定从审批立项、过程监控，到结果评估全过程的管理制度，这能够提高六西格玛项目的顺利实施。【13】改进之处项目评审是为将六西格玛管理断的后撤并出现实际中结果，是需要对六西格玛项目的实施情况不时通过跟踪，除了跟踪项目立项情况、项目目标、项目效益、进展程度、阶段成果等。这是对项目进度和结果的管用促进促进手段。首期黑带、绿带项目一般要分成两个层面评审。第一个层面评审由项目倡导者主管部门牵头，大多数每一周或两周评审一次。评审的形式可灵活多样，项目组全员都要参加过。见意评审内容包括DMAIC的进展与要求对比情况、阶段取得的成果、遇到的问题及营造六西格玛氛围是可以从多个方面争取：其一，高层领导紧急动员与现场宣讲。企业六西格玛的定位、愿景和目标可以确定后，高层领导应在适当地的场合对其予以阐述，按照中层经理、基层经理和各级倡导者，六西格玛黑带、绿带学员一重重传达，让的人知晓六西格玛的意义和做法。其二，参加业界交流。六西格玛办公室成员和公司要注意倡导者这个可以带领骨干成员到相似或同行业中率先实施六西格玛管理的单位接受学习交流，或参与国内具体交流活动，并将别人交流成果和心得在公司内部进行宣传。其三，垒建日常交流平台。在导入初期，六西格玛办公室应定期组织学员召开研讨交流会。六西格玛导入到一定阶段，企业可在内部办公网上建立起六西格玛等交流平台，学员可将学习体会或疑问拿回这些平台上接受交流与研讨。其四，文化内涵、六西格玛管理进度与成果的可视化。企业可将六西格玛的基本概念与去相关术语做成六西格玛手册发邮箱全员，将六西格玛管理的核心理念制成标语张帖在企业显着位置，将六西格玛项目的进度和成果能查到在公告栏或内部中。其五，隆重表彰优秀工作者。在导入阶段建立起管理系统时，需建立相应的激励机制，并将激励机制广而告之。在项目并且阶段评审及到了最后评审后，要将激励机制应予以未兑现。召开一次公开的的表彰大会，安慰和鼓励优秀代表分享、别人交流六西格玛实践的心得。其六，六西格玛管理理念的工作化，六西格玛语言的日常化。要使六西格玛的方法论和核心理念不仅应用到在六西格玛项目中，也要应用在日常工作中，事事都要用数据说话。【14】召开大会归纳大会学习所以大会要系统的所以导入阶段的改进效果和成功经验，为杰出的黑带学员、绿带学员、倡导者、团队颁发证书。所以会是分享成功经验的机会，这也让管理者、员工清楚六西格玛管理的好机会。与此同时，系统的所以大会要参照六西格玛管理的3～5年规划，做出下一阶段的目标要求，可起承前起后的作用。