ToB产品从0到1的工作总结

    曾经做过两款To B软件产品从0到1的工作，现在总结一下，尝试从营销角度将经验串联起来，以便对商业逻辑产品逻辑有更进一步的理解。

    一、情景再现

    往往在这些情况下收到开展to B新产品工作的信息。可以分两种情况：

    一种是已经确定要做了的，比如公司（在战略上要拓展业务，形成产业价值链，构建竞争壁垒，为后期转变盈利模式打基础）；要解决的是某个产品怎么做的问题。另一种是有意向，需要先分析一下，再确定是否做某个产品。比如：有的公司现状的赚钱模式是：针对一个客户开发一个项目，或者一个项目卖给一个客户，盈利模式是线性的。拿不到项目就面临很大盈利压力了。想改变：盈利模式从线性增长转变为指数型增长。典型的模式就是：开发产品，同一个产品卖给 N 多客户，规模化获利，后期还可以延伸更多空间。于是在原来的项目上看到机会就想做某个产品。

    虽然第一种着手要去解决怎么做某个产品的问题，但是也是要知道这是值不值得做的；第二种是先解决某个产品值不值得做的问题，值得后也是解决怎么做某个产品的问题。二者其实紧密相连，不知道怎么做要付出什么怎么衡量值不值得呢，不要孤立去思考，更多是一个程度问题。毕竟商业逻辑行得通，产品逻辑也行得通，产品走得远的把握更大。这种情景也反映我们需要的不仅仅是“将事情做对”的能力，更重要的是具备“做对事情”的能力。以下就开始啦。

    二、洞察市场评估价值

    从所接收到要开展to B 新产品工作的信息中，这些信息隐性上已经表达公司将要进入或者在哪个行业（行业是生产类似的产品或产品种类的公司群），哪个市场（市场由某种物品或服务的买者与卖者组成的一个群体）（一般还没有很具体细分）做个什么产品（产品是指提供给市场以满足需要和需求的任何东西）（知道大概需求），还有是做铺垫呢还是通过此盈利。

    提取关键信息：行业、市场（卖者与买者）、产品，该产品的商业逻辑。从它们各自定义中看出在一定条件下它们既紧密相连又彼此影响，也不能孤立看待而且要动态看待。行业比较重要的一个属性信息是行业规模，行业规模可以理解为市场规模或市场容量，摸清行业规模能够大概估计出企业或者产品的生存空间。企业都希望利润最大化，做一款产品也希望可以获取最大的价值，但是企业顾客竞争者等获取价值都是在宏观环境中运作的，宏观力量和趋势既创造机遇也带来威胁，那么就有必要先做一下宏观行业分析。

    关于宏观行业分析，有以下几方面：

    自然环境人文环境经济环境社会文化环境技术环境政治法律环境

    后四个方面就是常见的PEST分析法。通过分析宏观环境找到趋势从而验证要做什么产品的想法符不符合趋势，大环境下是否可行。比如如果是触犯法律的，产品走不远。

    符合宏观趋势，那么就该测量并预测具体市场机会的大小以及增长和获利能力（市场容量）。怎么测量并预测？这里提供三种方法：

    收集相关信息去做估算，比如某个产品的当前需求就可以通过测量特定条件下的顾客群体购买的总数量来预估。到这有没有回忆起产品面试时的数据估算题？比如“估算今年全国通过网络参加考研培训的人数？”这题的考验在一定程度上可以反映预测和测量需求所该具备的能力。要想做更加准确的预测，可以顺藤摸瓜去学习对应的经济学知识哦。一般来说，行业规模的相关数据可以从36氪、艾瑞等等网站获取。有些ToB行业在网上确实很难找到有用的相关数据，这种情况下凭借的就是大领导们在这个行业自身的各种资源积累吧，比如从曾经合作的顾客那儿留有相关的资料信息，记得寻求帮助。

    三、 细分市场确定目标市场

    从以上的分析得出的是一个行业大体的情况，公司是不能在一个大市场中与所有顾客建立关系，但是可以将这些市场划分成有着独特的需求和需要的消费者群，并且确认哪些细分市场（一个细分市场包含一组具有相似需求的顾客。）它是可以有效服务的。一般情况下会选择最能有效满足需求那个细分市场为目标市场，这与兰彻斯特战略之一的一点集中如出一辙。

    细分的主要变量可以是：地理、人口、心理、行为、经营、情景等等。比如广告交易平台所在市场，根据卖者与买者行为利益可分为卖主有大媒体主、小媒体主，买者有大广告主、小广告主，一般大媒体主与大广告主交易，小媒体主与小广告主交易。根据广告使用情景来细分有：户外广告、室内广告等。有了细分变量，就沿着细分变量进一步挖掘业务需求。

    细分市场后要注意判定这些细分是否有效，有以下5个关键标准可供参考（源于《营销管理》）：

    可衡量。（细分市场的规模、购买力和特性是能够衡量的）足够大。（细分市场的规模和获利能力大到值得为之服务）可接近。（细分市场可以被有效地接近和服务，使用成本不会很大）能区分。（细分市场能被区分）可操作。（能制定有效计划来吸引和服务细分市场）

    从细分标准上可以知道在细分市场时要收集获取的数据信息，以便掌握该细分市场情况。

    细分市场后就得考虑对应细分市场的总体吸引力。细分市场总体的吸引力可以从规模、成长性、获利性、规模经济和低风险等去考虑。比如危险品运输可以根据危险品类别来细分，油品运输就是其中一个类别，分析油品运输这个市场的吸引力，有多少客户是需要将油品运输进行信息化管理的。

    分析某个细分市场的吸引力，还可以结合波特5力来分析，这是从竞争威胁层面来分析的。波特5力如下：

    该细分市场竞争者的威胁（有多少，竞争力量如何）潜在进入者的威胁（有没有）替代产品的威胁（有没有）购买者的谈判价格能力增强所带来的威胁（购买者有多少，他们选择的机会多不多等）供应商的谈判价格能力增强所带来的威胁

    在完成波特5力分析过程中，就应当识别了竞争，竞争者有谁、各自的战略、目标以及优劣势（主要是各自的市场份额）。尤其要注意竞争者别找错了或漏了强大的竞争对手。关于竞争者可以从不同角度来定义，从购买者在获得和使用产品时的步骤来描绘公司的直接和间接竞争者，可以显示更广泛的实际和潜在的竞争者，凸显公司所面临的机会和挑战。

    这些是公司外部环境，还要考虑公司目标与资源这内部环境，耳熟能详的SWOT分析法运用起来，就把公司目标内部资源与外部环境有机结合起来了，就可以确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁。这个时候进入某个细分市场做某个产品是否有意义就会有些眉目。

    在评估不同的细分市场后，考虑选择目标市场的就有五种模式如图。在一定资源下，一般选择的是单一市场，比如广告交易平台，就主要针对小广告主与小媒体主的需求去深挖；比如就针对油品运输来做一个运输管理系统。如果能顺利进入了一个单一市场后，往往都会进行其他考虑：市场专门化或产品专门化或逐个进入其他细分市场，不断更新市场计划等。

    如果公司实力雄厚，可能就很容易一开始选择市场专门化，针对该细分市场的特定顾客群体开展一条产品线，满足多种需求。比如针对媒体主、广告主，提供一个软件产品满足它们交易的需求，提供一个软件产品满足发布广告的需求，还可以继续深挖哦。选哪种模式之前也是要做一定评估的。