运营升级：从P4到P5

编辑导语：运营中的P4，如果定义为「基础执行者」，P5则是「深度执行者」。如何从P4晋升为P5呢？P5的评估标准又是什么？本文作者对此进行了分析，希望能给你带来帮助。

01 如何定义运营P5

上次我们说到运营升级：从实习生到P4。

正好最近在厂内做运营晋升的评审，趁热打铁讲一讲从P4到P5。

我们对P5的评估标准是什么？

如果我们把P4定义为「基础执行者」的话。

P5可以叫「深度执行者」，如果口语化表达，那就是「熟手」。

如果我们用点、线、面、体来形容不同层级运营聚焦的工作的话，P4和P5都在「点」上，不过P5是更大、颜色更深的一个点。

具体的标准为：

• 完整地执行过多个项目(一般不低于3个)
• 对每个项目都有深度的推进和反思
• 能够理解每个项目的核心目标，且能清晰的理解自己手里的项目跟团队大目标之间的关系
• 能够对目标进行有逻辑的拆解
• 能够把拆解的细分目标对应到自己的工作上
• 能够正确面对执行动作上的问题，并举一反三，加以改进

我假定你的团队领导对你的工作安排合理，指导到位。一般来讲，P4的同学在晋升P5的时候，仍然会高频地出现这两个问题：

我们掰开来看这两个问题。

02 怎么做好目标拆解？

一般来说，老板给你的目标跟你的项目强相关。

为什么目标拆解很重要？

因为往往一个目标，是我们的运营动作无法直接干预的。

它无法直接受我们的运营动作影响，且不能通过数据变化直接反映我们运营动作的差异。

目标拆解是一个运营的基本技能。

通过特定的逻辑，把目标细分成我们日常运营动作可直接干预的指标，这就是目标拆解的本质。

讲到目标拆解的基本准则，不得不提到MECE原则。

MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏地分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。

这个原则跟目标拆解逻辑完全匹配。

一般来讲，目标拆解具备以下两个特征：

拆分逻辑多样性怎么理解？

举个例子。

假定你们是一个电商的运营团队，整个团队的目标是GMV，且你们和蔼可亲的老领导已经把GMV初步拆解掉了：GMV=流量×转化率×客单价。

给你的安排就是提升整体的「转化率」目标。

那么「转化率」我们如何来拆解它呢？

直接给答案：

• 用户维度：新老客、用户群体（学生人群/非学生人群等）、用户属性（性别、年龄、地区等)
• 供给维度：商品品类、商品区域、象限分类

• 首页访问-频道访问
• 频道访问-商品详情访问
• 商品访问-提交订单
• 提交订单-完成支付
• 完成支付-完成履约

讲到这里，经历过九年义务教育的你应该恍然大悟了：

• 拆解公式1：转化率=新用户占比×新客转化率+老客占比×老客转化率
• 拆解公式2：转化率=品类A商品流量占比×品类A商品转化率+品类B商品流量占比×品类B商品转化率+……
• 拆解公式3：转化率=首页-频道转化率×频道-商品详情转化率×商品详情-提交订单转化率×提交订单-完成订单转化率×完成订单-完成履约转化率

等你一顿操作猛如虎之后，聪明如你就会发现：

• 新用户占比这么高，但是新用户转化也太差了吧，我可以通过给新用户定向补贴优化一下。
• 品类A商品的流量很高，转化率还有很大的提升空间，我可以通过优化商品供给质量来优化一下。
• 商品详情-提交订单转化率也太低了吧，我可以通过优化商品详情页、活动补贴来优化一下。

恭喜你，到这一步，你已经完全学会把指标拆解到自己的运营动作上了。

03 怎么做好结果量化？

运营是一个高度结果导向的工种。

作为一个运营，你要学会给老板客观、精准地呈现你的工作成果。

我了解到的无法衡量自己工作成果的同学，主要有两方面的问题：

怎么解决这两个问题？

掰开来看。

1. 如何找准运营的目的？

我们所有的运营动作一定是基于某一个目的出发的。

所以「量化运营动作」从逻辑上来讲，就是在有一个目的之后，如何设定一个目标。

运营常用的目的有两大类。一类叫「规模」，一类叫「效率」

• 规模类：用户规模、收入规模、供给规模等等
• 效率类：获客效率、转化效率、留存效率等等

往大了说。

我在之前讲「你如何理解运营这个概念」的文章中提到，站在公司角度，运营关注的目标是：用户总价值=用户规模×单用户价值。

这个公式里面：

• 用户总价值代表收入规模或者利润规模
• 用户规模名如其意
• 单用户价值代表经营效率

整体不会脱离「规模」和「效率」的范畴。

往小了说。

我在上文提到的公式：GMV=流量×转化率×客单价。

这个公式里面：

• GMV代表公司流水规模
• 流量代表用户规模
• 转化率代表转化效率
• 客单价代表公司经营效率

整体也不会脱离「规模」和「效率」的范畴。

所以我们做运营动作的目的，都可以基于「规模」和「效率」两个视角来进行展开，再对应到量化的目标上。

先明确目的。

再确认目标。

不断思考、迭代、验证。

习惯自然养成。

2. 如何衡量自己的工作成果？

大家了解OKR吗？

把OKR拆分来看，一个是Objectives（目标），一个是Key Results（关键成果）。

关于OKR的定义和用法我这里不做延展，市场上有很多资料可以学习。

我们要学习的是OKR的表达逻辑：先定性描述自己的工作带来了什么样的变化，再定量的解释这项工作在哪些数据上有具体的变化。

我举一个简单的例子。

如果注意到22年3月份国家发布的政府工作报告的同学，感受会更深刻一些。

摘录一项：

经济保持恢复发展。国内生产总值达到114万亿元，增长8.1%。全国财政收入突破20万亿元，增长10.7%。城镇新增就业1269万人，城镇调查失业率平均为5.1%。居民消费价格上涨0.9%。国际收支基本平衡。

定性的表述是：

• 国内生产总值达到114万亿元，增长8.1%
• 全国财政收入突破20万亿元，增长10.7%
• 城镇新增就业1269万人，城镇调查失业率平均为5.1%
• 居民消费价格上涨0.9%
• 国际收支基本平衡

所有的定量的解释都是来支撑「经济保持恢复发展」这个定性结果的。

如果没有这个定性结果，整体的数据堆砌呈现，会让人感觉抓不住重点。

所以大家可以从OKR这个维度，来学习如何解读自己的工作成果。

04 结语

以上就是大厂对运营P5的定义，以及运营P4晋升时候的通用问题。

一般来说，速度快的话，运营从P4晋升到P5一年即可达成。

10000小时定律在运营工种上同样有效。

坚持有深度地思考、执行、复盘。

意义自然浮现。

作者：碧落，微信公众号：运营沉思录

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